Kimondta a budai luxushotel igazgatója: A vendéglátás régi működési modellje fenntarthatatlanná vált

Pénzcentrum: A nyilvánosan elérhető szakmai életrajzodból jól látszik, hogy a pályád jelentős részét külföldön építetted. Melyek azok a tapasztalatok, működési elvek vagy vezetői minták, amelyeket ma is meghatározónak tartasz, és amelyeket tudatosan hazahoztál a magyar szállodaiparba?

Nagyon nagy szerencsém volt, mert a hospitality-világ nagyon fiatalon megtalált. A családomban semmilyen szállodás kötődés nem volt, a szüleim közgazdászok, de engem kamaszkoromban beszippantott ez a világ. Először rendezvényeken mosogattam, aztán szépen lépkedtem felfelé a ranglétrán. A kezdeti időkben egy osztrák cégnél dolgoztam, akik a Forma–1 cateringjét csinálják világszerte, velük beutaztam a fél világot. A szakmai gyakorlatomat Cipruson töltöttem egy Leading Hotels of the World-tag szállodában, ahová egy év után visszatértem menedzserként.

Görögországba, ahol quality managerként az összes vendéglátó egységért én feleltem. Később visszakerültem Ciprusra egy másik szállodába is. Ezek a mediterrán luxusresortok nagyon szigorú sztenderdek szerint működnek, és ez a fajta precizitás, valamint a vendégélmény elsődlegessége meghatározó lett számomra.

Lakézi András, a Hotel Clark Budapest és a Leon Hotel & Lounge general managere

Mi volt az a szakmai vagy piaci fordulópont, amikor egyértelművé vált számodra, hogy irányt kell váltanod, és új típusú kihívások felé mozdulni?

Egy ponton el kellett döntenem, hogy hosszabb távon a mediterrán resortvilágban maradok-e, de végül hazajöttem a Buddha Bar nyitására, ahol az F&B részleg egyik vezetője voltam. A nyitás komplexitása, a rendszerek kialakítása, a csapatépítés, a szolgáltatási filozófia megalkotása nagyon inspirált. Később több nyitásban is részt vettem, és ez egyfajta szakmai fókuszommá vált.

Pályád egy pontján Dubai és London között kellett választanod. Milyen szakmai, piaci vagy személyes szempontok alapján döntöttél végül London mellett?

London esetében a közelség is számított, volt kint családi kötődésem is, de a legfontosabb érv az volt, hogy nagyon szeretem Londont. Végül a Hilton Park Lane-ben dolgoztam több mint négy évig, ami világszínvonalú helyszín. Arra mindig úgy tekintettem, mint a második egyetememre. Ezentúl volt szerencsém a szintén ikonikus épületben lévő Kimpton Fitzroy London Hotel nyitását és üzemelését vezetnem az igazgatóság tagjaként. A londoni piac elképesztően magas elvárásokat támaszt, és ez nagyban formálta a vezetői szemléletemet.

A londoni vendégoldali elvárások, a szolgáltatási kultúra, a tempó és a dinamika sokkal intenzívebbek. Ott megtanultam, hogy a maximum nem cél, hanem alapelv.

Utána kerültél az Unione csoporthoz.

2019-ben tértem haza, a Sofitel igazgatóhelyettesi posztjára, majd 2024-ben talált meg a jelenlegi pozícióm. Ha két éve valaki adott volna egy üres lapot, hogy írjam le, mit szeretnék csinálni, én pontosan ezt írtam volna rá. Egy működő, ikonikus butikhotel üzemeltetése és mellette egy új szálloda teljes körű megnyitása – ez szakmailag a lehető legizgalmasabb kombináció. Emellett a portfóliónkhoz tartozik a sárvári egységünk, két budapesti étterem, és most nyitjuk Tokajban a harmadik vendéglátó egységünket. Közben felépítettük az Unione Hotel Managementet is.

Az elmúlt két évben több nagy projekt is futott párhuzamosan a csoportnál. Mi volt számodra a legnagyobb szakmai kihívás ebben az időszakban?

Az egyik legösszetettebb feladat egyértelműen a Leon Hotel & Lounge megnyitása volt. Egy új szálloda piacra vezetése mindig érzékeny folyamat, de most különösen sok tényező találkozott egyszerre. A legnagyobb kihívást az jelentette, hogy a vendégek ma már rendkívül gyorsan ítélnek: ha valami nem tűnik hitelesnek, azonnal tovább görgetnek. A nyitás előtti hónapokban például még csak látványtervek álltak rendelkezésre, és ez egyértelműen visszafogta a foglalási kedvet. Amikor végre elkészültek az első valódi fotók, és kikerültek a felületekre, gyakorlatilag egyik napról a másikra megváltozott a kereslet. Nem algoritmusokról szólt, hanem arról, hogy a vendég látja: a hely valóban létezik, működik, és nem egy ígéretet vásárol.

A másik nagy kihívás az volt, hogy individual üzemeltetőként minden döntés a mi kezünkben volt. Ez óriási szabadság, de ugyanekkora felelősség is. Egy nemzetközi brandnél meg van kötve az ember keze sok szempontból -  a nyitás időzítése, a kampányok ritmusa, a foglalómotor bekötése, a kommunikációs stratégia mind központi irányítás alatt történik. Itt viszont mindent nekünk kellett kitalálni és felépíteni: a digitális infrastruktúrát, a kampányok ütemezését, a piacra lépés stratégiáját. Ez rengeteg előkészítést igényelt, de végül pont ez a kontroll tette lehetővé, hogy a ház nagyon gyorsan megtalálja a helyét a piacon.

A vendégértékelések pedig azért voltak kritikusak, mert egy új szállodánál az első visszajelzések meghatározzák a reputációt. A Tripadvisor és a Booking továbbra is kulcsplatformok, de a Google‑értékelések súlya is óriási, még akkor is, ha a hitelességük néha kérdéses. A Leon például hónapokig egyetlen Google‑review‑val rendelkezett, amely arról szólt, hogy a hotel zárva van. Ez jól mutatja, mennyire törékeny egy új ház online jelenléte, és mennyire gyorsan kialakul egy kép a vendégek fejében.

Többször visszatértünk a vendégélmény fogalmára, és említetted, hogy nálatok minden döntés ebből indul ki. Hogyan jelenik meg ez a gyakorlatban: milyen konkrét működési elvek, folyamatok vagy napi döntések formálódnak ebből a szemléletből?

Minden döntést a vendég szemszögéből vizsgálunk. Nem azt nézzük, hogy egy folyamat mennyibe kerül, vagy mennyire kényelmes nekünk, hanem azt, hogy a vendég mit fog érezni. A guest of the day program például erről szól: minden nap kiválasztunk egy vendéget, akit megpróbálunk előre felprofilozni. Megnézzük, járt-e már nálunk, milyen csatornán érkezett, van-e különleges alkalom, és ha szükséges, megnézzük a nyilvános közösségi médiafelületeit is. Nem tolakodó módon, hanem azért, hogy személyre szabott figyelmességet adhassunk. Volt olyan vendég, aki nagyon szeretett fotózni, ezért bekészítettünk neki egy polaroid gépet, filmekkel és egy listával a legjobb budapesti fotóhelyekről. Ez a kis figyelmesség neki egy életre szóló élmény lett.

Ez a fajta személyre szabott figyelem rengeteg erőforrást igényel. Hogyan lehet ezt napi szinten megvalósítani?

Úgy, hogy rendszerbe szervezzük. Minden reggel van egy meetingünk, ahol végigmegyünk az érkező vendégeken, és átbeszéljük, kinek mire kell figyelni. Emellett pedig folyamatosan kritizáljuk is a saját sztenderdjeinket. Ettől fejlődünk. A cél az, hogy a vendég úgy érezze: belép az ajtón, és minden magától történik. Nincs erőlködés, nincs túlzás, nincs mesterkéltség, de a háttérben persze egy nagyon részletesen felépített rendszer működik.

A budapesti prémium szállodapiac kapcsán gyakran felmerül, hogy a jelenlegi árak nem tükrözik a szolgáltatási színvonalat és a működési költségeket. Te hogyan látod: valóban alulárazott ez a szegmens?

Igen, és nemcsak régiós összehasonlításban, hanem Budapest szintjén is. A piac nagyon árérzékeny, és a vendégoldalon is rengeteg árfigyelő rendszer működik. A másik probléma, hogy Budapest Európa egyik tipikus last minute desztinációja. Mi, kisebb szobaszámú házak, bele tudunk állni abba, hogy tartjuk az árat, mert tudjuk, hogy a pickup be fog jönni az utolsó pillanatban. De egy 350 szobás ház ezt nem tudja megtenni. Ha ott lassú a felvétel, pánikból ledobják az árat. És mivel mindenki robotokkal és AI-alapú rendszerekkel figyeli egymást, ha egy nagy ház eldobja, mindenki más is kénytelen követni. Ez egy lefelé húzó spirál.

Milyen irányokban látod a kitörési pontokat: milyen piaci, működési vagy árazási megoldások segíthetnék, hogy a budapesti prémium szállodapiac közelebb kerüljön a valós értékéhez?

Egyrészt jobban kell bízni a trendekben és a revenue menedzserek szakértelmében. Másrészt szükség lenne piacszintű összefogásra. Harmadrészt el tudnék képzelni egy olyan központi szabályozást, mely szerint a kiemelt turisztikai kerületekben az ötcsillagos kategóriában legyen egy minimumár, ami alá nem lehet menni. Tudom, hogy ez drasztikusnak hangzik, de a piac egészsége szempontjából indokolt lenne. A negyedik tényező pedig az alternatív szállások, elsősorban az Airbnb léte, amelyeknek nagyon komoly árnyomó hatása van.

Sokan állítják, hogy az Airbnb nem feltétlenül olcsóbb, csupán más típusú vendégigényt szolgál ki.  De valóban ekkora árhatása van a piacra?

Igen, és nem azért, mert olcsóbb, hanem mert más logika szerint működik. Egy hotelnek milliárdos beruházásokkal, negyvenéves megtérüléssel, szigorú szabályozásokkal kell szembenéznie. Egy Airbnb-lakásnál mindez nincs jelen. Nem az a kérdés, hogy valaki felújít-e húszmillióért egy lakást, hanem az, hogy a két modell összehasonlíthatatlan. A szállodák részéről teljesen érthető, hogy szeretnék, ha az Airbnb-t szabályoznák, de a megoldás nem az, hogy kiszorítjuk, hanem az, hogy kiegyensúlyozottabb feltételeket teremtünk.

A Pénzcentrumon több alkalommal is foglalkoztunk azzal, hogy Budapesten sorra épülnek a luxusszállodák, miközben az a vendégkör, amely ezeket tartósan meg tudná tölteni, egyelőre nem érkezik meg a városba. Milyen tényezők segíthetik a következő években, hogy a prémium szegmens valóban növekedési pályára álljon?

A budapesti prémium szegmens növekedését elsősorban azok a nagyvárosi események tudják érdemben megmozgatni, amelyek képesek városszinten megemelni a költést és új vendégköröket behozni. Jó példa erre a tavalyi Coldplay‑koncert: néhány napra teljesen átrendezte a keresletet, és olyan fogyasztási szintet generált, amelyet máskor csak a kiemelt sportesemények, például a közelgő BL‑döntő tudnak elérni. Ezeknek az eseményeknek nemcsak közvetlen, hanem hosszabb távú reputációs hatásuk is van: felkerülünk a nemzetközi térképre, és bekerülünk azoknak a városoknak a körébe, amelyekért érdemes utazni.

Ugyanilyen meghatározó a közlekedési kapcsolatok fejlesztése. A reptér bővítése és a direkt járatok számának növelése – különösen az USA, India és Kína irányába – alapfeltétele annak, hogy a magas költésű vendégkör egyáltalán elérje a várost. A prémium szegmensben a hozzáférhetőség nem kényelmi kérdés, hanem üzleti realitás: ha nincs közvetlen kapcsolat, a vendég egyszerűen másik desztinációt választ.

A retail szintén kulcsterület. Budapest ma még nem rendelkezik olyan koncentrált luxusvásárlóutcával vagy exkluzív, kisebb méretű high‑end üzletházzal, amely természetes módon vonzaná a magas költésű utazókat. Ezek a terek nemcsak vásárlási lehetőséget jelentenek, hanem a város imázsát is formálják: azt üzenik, hogy Budapest képes kiszolgálni a prémium igényeket.

Végül, de nem utolsósorban a konferenciakapacitás kérdése is meghatározó. A megfelelő infrastruktúra önmagában nem elég: szükség van egy olyan professzionális szervezetre, amely folyamatosan hozza be a nagy nemzetközi eseményeket, és hosszú távon építi a város pozícióját a MICE‑piacon. Bécs jó példa erre: ott a rendszer nemcsak működik, hanem stratégiai előnyt is teremt.

A külföldi évek nyilván más típusú tempót és elvárásrendszert plántáltak beléd. Mi az a gondolkodásmód vagy vezetői reflex, amelyet azóta is magaddal viszel?

A kapacitás maximalizálását: Londonban egy százfős étterem nem száz vacsorát csinál meg egy este, hanem kétszázat. A munkatempó, a szolgáltatási kultúra, a vendégoldali elvárások mind sokkal intenzívebbek. A másik a „csak a legjobb elfogadható” szemlélet. Ez nem azt jelenti, hogy tökéletességet várunk el, hanem azt, hogy mindenből a maximumot hozzuk ki. A harmadik pedig az, hogy mindezt úgy kell csinálni, hogy a vendég ebből semmit ne érezzen. A háttérben lehet feszes, dinamikus, kőkemény munka, de a vendégnek csak a könnyedség szabad átjönnie.

Amikor hazajöttem külföldről, és átkerültem a Duna túloldalán lévő szállodába, ott például teljesen más volt a tempó. A volumen megvolt, de a kapacitáskihasználás nem. Ezt drákói szigorral kellett átalakítani, és azonnal látszott a gazdasági mutatókon. A kapacitás maximalizálása nem azt jelenti, hogy kizsigereljük a csapatot, hanem azt, hogy okosan, logikusan, előre tervezve működtetjük a rendszert.

Rengeteget beszélünk róla: a munkaerőhiány továbbra is az egész szállodaipart érinti. Te hogyan látod, mely tényezők határozzák meg ma leginkább, hogy egy ház képes‑e stabil csapatot építeni és megtartani?

A Clarkban jelenleg mintegy 150 fős csapat dolgozik, és tavaly mindössze három kolléga távozott – ez a szektor átlagához képest rendkívül alacsony fluktuáció. Ennek több, egymást erősítő oka van. A versenyképes bérezés természetesen fontos tényező, de önmagában nem magyarázza a stabilitást. Legalább ennyire meghatározó a bizalomra épülő működés, a kreatív szabadság, valamint az, hogy tudatosan építjük a saját tehetségeinket. A Leon vezetői például mind a Clarkból kerültek ki: nálunk végigjárták a ranglétrát, valódi karrierutat kaptak.

Nagy hangsúlyt fektetünk a fiatalokra is. Sok gyakornokkal dolgozunk, és számunkra nem az a cél, hogy néhány hónapra betöltsenek egy pozíciót, hanem hogy hosszú távon fejlődési lehetőséget lássanak a szakmában. A szállodaipar régen arról szólt, hogy reggeltől hajnalig dolgozol, másnap pedig kezded elölről, és senki nem kérdezi, hogyan bírod. Ez a működés ma már nem tartható, és a fiatal generáció teljes joggal nem is fogadja el. Mi sem így szervezünk munkát: a fenntartható terhelés, a kiszámítható időbeosztás és a vezetői odafigyelés ma már ugyanúgy része a versenyképességnek, mint a fizetés.

A vendéglátásban most látványos bezárási hullám zajlik, Budapesten és vidéken egyaránt. Ti is üzemeltettek éttermet: ez nem jelent kockázati tényezőt?

De igen, rengeteg étterem zár be, és ez súlyos veszteség a teljes szektornak. Fontos azonban látni, hogy ez nem magyar sajátosság: egész Európában ugyanígy zajlik. Londonban például ikonikus helyek tűnnek el, köztük olyan éttermek is, amelyek évtizedeken át meghatározóak voltak. A Gavroche bezárása – két Michelin‑csillaggal, több mint ötven év működés után – jól mutatja, milyen mély a válság.

A probléma több tényezőből áll össze. Az egyik, hogy a vendéglátás régi működési modellje, a végtelen munkaórákra, alacsony bérekre és folyamatos személyi áldozatokra épülő rendszer egyszerűen fenntarthatatlanná vált. A munkaerőpiac teljesen átrendeződött, a fiatal generáció már nem fogadja el azt, amit korábban természetesnek vettünk, és igazuk van. A konyhákon különösen erős volt a kizsigerelés kultúrája, ez mára szerencsére eltűnőben van.

A második tényező a költségszerkezet brutális megváltozása. A munkaerő ára drasztikusan nőtt, a nyersanyagoké szintén, és az adóterhek is magasabbak. Ezzel párhuzamosan a vendégszám sok helyen nem nő olyan ütemben, mint a kiadások, így a régi üzleti logika egyszerűen nem működik tovább.
A harmadik pedig az, hogy a vendégek elvárásai is változtak. Ma már csak azok az éttermek és szállodák maradnak talpon, amelyek tisztességesen bánnak az embereikkel, stabil munkakörnyezetet teremtenek, és képesek valódi értéket adni. Ez sokkal nagyobb vezetői felelősséget jelent, de hosszú távon ez az egyetlen működőképes út.

A kormány a közelmúltban támogatási csomagot jelentett be a vendéglátóipar számára. Hogyan látod: milyen hatása lehet ennek a jelenlegi piaci környezetben?

Még vizsgáljuk, a számviteli vezetőnk és az F&B igazgatónk már foglalkoznak vele. Erről egyelőre többet nem tudok mondani.

A budapesti turizmust gyakran éri az a kritika, hogy a város „háromnapos”, nincs elég látnivaló, pedig a fejlődéshez a tartózkodási időt kellene megnyújtani. Te ezt hogy látod?

Szerintem nem az a kérdés, hogyan lehetne egy háromnapos formátumot erőből öt napra nyújtani. A city break definíció szerint rövid városi utazás, és világszerte nagyjából három napig tart.

Berlin, Párizs, Barcelona vagy Róma sem ötnapos desztináció az átlagutazó számára. Nem azért, mert ezek a városok ne kínálnának többet, hanem mert a mai utazási szokások így működnek: az emberek rövid, intenzív élményeket keresnek, és utána hazamennek.

A valódi kérdés az, hogy ez a három nap milyen minőségű. Budapest ebben kifejezetten erős: gyalogolható, biztonságos, könnyen bejárható, és nagyon sokféle élményt ad rövid idő alatt. A cél nem az, hogy a vendég öt napig maradjon, hanem az, hogy azt mondja: ez fantasztikus volt, jövőre visszajövünk. A prémium vendégkörben különösen fontos a visszatérés, mert ők azok, akik hosszú távon stabilizálják a piacot. A három nap tehát nem korlát, hanem formátum. A lényeg az, hogy a város olyan élményt adjon, amely miatt a vendég újra és újra visszatér.

(Képek: Gosztola Judit)