Megszólalt a Shell legendás, magyar ex-vezére: Az a jó vezető, aki a sofőrrel, takarítónővel nagy tisztelettel bánik

Pénzcentrum: Egy ilyen karrierhez – szerintem - szükség van valami nagyon mély tapasztalásra.

Kapitány István: Talán onnan indult a „jellemfejlődésem”, hogy 12-13 éves koromban a nyarakat nagypapám boltjában töltöttem, segédként. Ő Debrecen ikonikus figurája volt, a város népszerű embereként fűszerüzletet vitt. A vendégekkel nagyon jól kommunikáló, jó humorú, nagy beszédű, ember volt. A 70-es évek elejét írtuk. Gyerekként én döntöttem el, hogy adok-e hitelt egy-egy vevőnek. Azt hiszem itt csiszolódott a beszédkészségem, az emberekkel való bánásmódom. A legnagyobb tanulság ebből az időszakból, hogy az üzlet mindig emberek között történik. Még a nagy világcégeknél is. Bizalom nélkül sosem jön össze a win-win helyzet. Meggyőződésem, hogy hosszú távon csak ez működik sikeresen.

Fiatalon már top vezető volt.

Volt egy osztrák mentorom, aki ma már régóta barátom. Ő többet látott meg bennem, mint én magamban. Így lettem 28 évesen a magyar Shell első számú vezetője. A legtöbb beosztottam jóval idősebb volt nálam, ennek ellenére nem voltam megilletődve. Ebből természetesen adódtak konfliktusok, de ezeket mindig a helyén tudtam kezelni. A személyiségemnél fogva sosem foglalkoztam a negatív hangokkal, mindig a dolgok pozitív oldalára fókuszáltam. Az egyik legfontosabb alapelvem, hogy a nap végén csak a teljesítmény számít.

1997-től öt évig vezettem a cég Közép-európai régióját. Több kockázatos projektünk volt, ami nem tetszett a londoni központnak. A negatív piackutatási eredmények ellenére bevezettük a hazai piacon a V-Power üzemanyagot. Abban az országban, ahol még a Ladák és Wartburgok taroltak. Ráadásul literenként 30 forinttal volt drágább, mint a többi üzemanyag. És bejött: az autósok látták, hogy működik. Ma a V-Power az egész világon a Shell forgalmának 20%-át adja. Egyszerű volt a képlet: a csapatunk hitt benne! Szintén a mi újításunk volt a ClubSmart program, amihez máig 100 millió vásárlónk csatlakozott. Ezek a sikerek nyilván hozzájárultak, hogy tovább léptem a ranglétrán.

Hogy sikerült Kelet-európaiként a világ egyik vezető olajipari cégénél top vezetővé válni?

Mivel a következő lépcsőfoknál, a német cég élére történt kinevezésemkor házon belülről jöttem, nem volt hátrány a kelet-európaiságom. A további karrierutak esetén ez hasonlít a focihoz: ha valaki tehetséges az NB I-ben, akkor leszerződteti a Salzburg, aztán a Lipcse és végül eljut a Liverpool-ig.

Mindig élveztem a kihívásokat, az új helyzeteket, feladatokat. Németországba úgy mentem, hogy egy szót sem beszéltem németül, de gondoltam, ez is a feladat része, majd megtanulom. Sosem vittem magammal a csapatomat, mindenhova egyedül mentem. Pedig itthon egy nagyon sikeres team volt mellettem. Vallom, hogy mindenhol helyi embereket érdemes felvenni a vezetőségbe. Természetesen így sokkal nehezebb a munka, neked is alkalmazkodnod kell, meg kell őket győzni, nem mennek automatikusan a dolgok. Évekkel később az USA-ban egy olyan részleg élére kerültem, ahol előtte sosem dolgoztam.

Nagyon fontos az adaptáció. Nagyon máshogy működik egy magyar, német, dél-afrikai, amerikai piac, nem lehet ugyanazt a mentalistát átvinni.

Dél-Afrikában megszerveztem a cég focicsapatát, így lettem tiszteletbeli zulu. Én voltam az egyetlen fehér, aki vasárnap Sowetoban (Johannesburg kizárólag feketék lakta elővárosa, évtizedeken keresztül a világ legveszélyesebb területe) focizott. Sokszor mondták, hogy csak úgy nézek ki mintha fehér lennék. Rengeteget tanultan ott, nemcsak az üzletről, a vezetésről, hanem az emberekkel való bánásmódról, kommunikációról, szokásokról, különböző mentalitásokról.

Hogy lehet a fent is említett helyi döntéseket keresztül vinni egy ekkora cégen?

Természetesen egy világcégben vannak központi tervek, kampányok, amiket mindenhol egységesen kell kezelni. 1996-ban a Formula Shell üzemanyagot 12 közép-európai országban 12 különböző reklámfilmmel mutattuk be, minden országban helyi szereplőkkel, stábbal. Egy mai Shell reklámot egy Hollywood-i rendező készíti el és Ferrari szerepel benne. Természetesen a fajlagos költsége jóval alacsonyabb, nem beszélve az imázsról. Viszont a vásárlói ízléshez kötődő termékeket, kampányokat a helyi vezetés döntése alapján kell megtervezni, végrehajtani. Nem célszerű például disznóhúsos hot dogot árulni Pakisztánban.

Mik a legfontosabb tapasztalatai?

A 30 év alatt több tapasztalattal lettem gazdagabb, amelyek mindenhol működnek. Az első az önazonosság. Meg kell tartanunk a saját személyiségünket. Én mindenhol István maradtam, megtartottam az alapidentitásomat, amellett, hogy – ahogy említettem - rengeteg változóhoz adaptálódtam.

Nagyon fontos – főként egy vezető számára – a stratégia, de a megvalósítás teszi ki a siker 80%-át. Az excell táblákat nem visszafelé kell nézni, hanem folyamatában és ha valami nem működik, akkor azon változtatni kell. Soha ne a külső körülményekre fogjuk a hibákat, mert azok a versenytársakat is feszítik. Fontos, hogy a te munkatársad mit tud tenni ezzel. A benzinkút autómosója ne mondja azt, hogy kevés az ügyfél, mert esik az eső. Az az egy sarokkal odébb lévő konkurens kúton is esik. A lényeg, hogy Ő mit tud kitalálni, hogy az eső ellenére hozzá menjenek az autók. Szóval a működtetés sokkal fontosabb, mint a stratégia.

Talán a leglényegesebb tapasztalatom és meggyőződésem, hogy minden területen az emberek jelentik a különbséget. Vezetőként számos programot indítottam el, aminek a célja, hogy mindenki érezze: Ő fontos.

A Shellnél minden pozícióban van mérőszám és verseny, még a benzinkutasok között is. Az „Év benzinkutasa” címet pedig nemcsak az eladás, hanem az emberi oldal, kedvesség, kommunikáció, a humán faktor alapján osztottuk ki. Vagyis nemcsak az a fontos, hogy mit ért el, hanem az is hogyan. Az emberi tényező legalább ilyen fontos a kiválasztásban. Egy világcégnél mindenki „alapból” okos, de az attitűd sokkal fontosabb. Egy vezető pedig csak akkor lehet sikeres hosszú távon, ha képes motiválni az embereket, ha ki tudja hozni belőlük a maximumot. Ambiciózus célokat kell kitűzni és el kell érni, hogy a kollégák higgyenek benne. Az a jó vezető, aki, ha belép az irodába, megemelkedik a hőmérséklet. Nem véletlenül hívtak engem Chief Hugging Officernek, vagyis „Ölelő” vezetőnek.

És a legfontosabb: meglátásom szerint az a jó vezető, aki a sofőrrel, takarítónővel, kávésnénivel nagy tisztelettel bánik, a főnökével pedig üzletszerűen és nem szervilisen.

Mit tart a fő sikereinek?

Szerencsére a néhány kudarcom mellett a sikerek vannak többségben. Amikor átvettem a német cég vezetését, akkor nagyon közel volt az európai központ a döntéshez, hogy kivonul az országból. Ezt sikerült kikerülnünk, gyakorlatilag válság menedzser voltam. Egyértelműen emiatt neveztek ki európai alelnökké.

Az USA-ban belépésemkor már 15 éve stagnált a kenőanyag eladásunk. Ebből két év alatt piacvezetővé váltunk egy technológiai újítással.

A legfelső szintű vezetők a mi szakmánkban 3-4 évente cserélődnek. Én 10 évig vezettem 85 országban 47 ezer benzinkúton dolgozó félmillió munkatársat. Erre még nem volt példa a Shell történetében. Már 8 év után el akartam jönni, de még két évre marasztaltak. És büszkén mondhatom, hogy öt potenciális utódjelöltet neveltem ki. Ez az alapvető feladat egy vezető életében. Aki nem nevel ki utódot, az nem vezető. Vagyis mentornak kell lenni. Vérfrissítés nélkül ugyanis jó esetben stagnál egy cég.

Hogy telnek most a napjai, mivel foglalkozik?

A Menedzserszövetség elnöke vagyok, ami egy társadalmi megbízatás. Mentorként működöm például a Bilingo vezetője mellett, tanácsadóként egy amerikai ingatlanalap számára. Ezek által rengeteg új dolgot is tanulok. Számos előadást tartok, különböző helyeken. Tartottam tőle, hogy évi 200 napos permanens utazás után nehéz lesz a váltás, de nagyon tetszik a szabadabb élet. 37 év intenzív munka után élvezem, hogy több időt tudok a családdal, barátokkal tölteni. Belekezdtem a golfba is. Kapok állásajánlatokat. Egy világcég ajánlatán gondolkozom, amely első számú vezetői pozícióra szól.