Így üldözik el láthatatlanul munkahelyükről a magyar dolgozókat: óriási a felháborodás

A világjárvány alapjaiban formálta át a munkavégzésről alkotott elképzeléseinket. Ami korábban sok vállalatnál kivételes kedvezménynek számított, az néhány év alatt alapelvárássá vált: a home office és a hibrid munkarend mára a munkavállalói igények és a munkáltatói stratégiák szerves részévé vált. Ugyanakkor az elmúlt időszakban egyre több cég kezdte újragondolni, mennyire és milyen formában éri meg fenntartani ezt a gyakorlatot. A kérdés korántsem egyszerű: a rugalmasság előnyeit a költséghatékonyság, az együttműködés és a szervezeti kultúra kihívásai ellensúlyozzák.

Az utóbbi évek tapasztalatai azt mutatják, hogy a home office kérdése immár nem csupán logisztikai vagy HR-döntés, hanem stratégiai tényező. A munkavállalói lojalitás, a toborzási versenyelőny, a vezetői szerepek átalakulása és a teljesítménymérés módszerei mind ebben a keretben nyernek új értelmet.

Munkavállalói elégedettség és lojalitás

Az egyik legfontosabb szempont, hogy a munkavállalók mennyire ragaszkodnak a home office lehetőségéhez. Nógrádi József, a Trenkwalder stratégiai kapcsolatokért felelős igazgatója szerint a dolgozók a kiharcolt előnyöket nem szívesen engedik el, és sok állásinterjún a legelső kérdések között szerepel a HO lehetősége.

Azok a munkakörök azonban, ahol ez nem megvalósítható, feszültséget kelthetnek a szervezeten belül, és csökkenthetik az adott pozíció vonzerejét

– fejtette ki Nógrádi József. Ezzel párhuzamosan a Humán Centrum Kft. tapasztalatai is azt mutatják, hogy a hibrid munkavégzés hosszú távon növeli a munkavállalói elégedettséget és elköteleződést. „A rugalmas munkavégzés ma már nem extra kedvezmény, hanem a munkáltatói márka és a megtartási stratégia egyik alapköve” – mondta el Dénes Rajmund Roland, a cég vezetője. Azonban fontos látni, kiemelni, hogy

munkavállalói oldalról egyértelműen pozitív hatásai vannak a hibrid munkavégzésnek és a home office lehetőségnek.

Minél nagyobb szabadságot biztosít a munkáltató a munkavégzés helyében és idejében, annál magasabb bizalmat sugároz a munkavállalói felé. Ez növeli a megbecsültség érzését, és jelentősen hozzájárul a lojalitás fenntartásához vagy kialakításához. Megfigyelhető tendencia, hogy ahol kiadják a „vissza az irodába” jelszót, ott megugrik az álláskeresők vagy legalábbis „nyitott szemmel járó” kollégák száma.

Nem mindenki vált munkahelyet, sokszor mérlegelés után végül a szigorítás ellenére is maradnak, de a lojalitásban történik ilyenkor egy törés

- hangsúlyozta Bodor Fruzsina, a Prohumán közvetítési üzletág vezetője. Tehát jól látható, hogy a munkaerőpiacon a home office lehetősége sok esetben versenyelőnyt jelent. Nógrádi szerint különösen azok számára kritikus, akik élethelyzetükből adódóan csak így tudnak dolgozni:

számukra a HO hiánya a piacról való kiszorulást is jelentheti. Másoknál inkább kényelmi kérdés, ám a választás során számottevő szempont lehet.

Dénes Rajmund Roland rámutatott, hogy bizonyos iparágakban, például az IT, a pénzügy vagy a marketing területén a rugalmas munkavégzés már alapelvárás, nem plusz juttatás. „Egyre több tapasztalt szakember is tudatosan keresi azokat a munkáltatókat, akik nem ragaszkodnak a merev keretekhez” – tette hozzá. Bodor Fruzsina is megerősítette, hogy "egyértelműen versenyelőnynek látjuk ezt a piacon. A legnagyobb home office arányt továbbra is az IT szakemberek igénylik, de a szellemi munkavégzés minden területén erősödik ez az elvárás. Kivételt ez alól csak a kifejezetten gyártásközeli, helyhez kötött mérnöki, műszaki pozíciók jelentenek. A bérezés után a home office és rugalmas munkaidő a legfontosabb szempont a jelöltek szemében, jellemzően már az első körös előszűrő beszélgetésen rákérdeznek, és ha nem megfelelő választ kapnak, nem lépnek tovább az interjúfázisba."

Teljesítmény és mérhetőség

A home office egyik visszatérő kritikája, hogy nehezebb mérni a munkavállalók teljesítményét. Azonban az általunk megkérdezett szakértők hangsúlyozták, hogy ma már számos objektív módszer áll rendelkezésre. Ilyenek például a projektleadási határidők, a KPI-ok, a 360 fokos értékelés vagy az ügyfélelégedettségi mutatók. „Bizonyos platformok riportálják a dolgozói aktivitást és eredményességet, természetesen a munkavállalók hozzájárulásával” – magyarázta Nógrádi József. Dénes Rajmund Roland pedig hozzátette,

a tapasztalatok szerint a rugalmas munkavégzés sok esetben kifejezetten segíti a koncentrációt és növeli a felelősségvállalást.

A tapasztalatok szerint tehát előnyben vannak azok a munkakörök és szervezetek, ahol a munkavégzés előre meghatározott teljesítménymutatók (KPI-ok) és vállalt szolgáltatási szintek (SLA-k) alapján zajlik, így objektívan nyomon követhető az előrehaladás a munkában.

Azt gondolom, minden munkakörhöz ki lehet alakítani mérőszámokat, ha átgondoljuk, hogy mi az adott munkakör pontos célja, mik a legfontosabb elérendő eredmények, és ezeket milyen határidőn belül kell teljesíteni

- mondta el tapasztalatait Bodor Fruzsina, majd aláhúzta, hogy "ez természetesen jelentősebb szervezeti változást igényel, főleg a kkv-k életében, ami nem csak a HR-t, hanem a szakmai területeket is érinti. Ám ha egyszer meglépik, akkor az így szabályozott munkakörök nem csak a home office kérdésben jelentenek majd előnyt, hanem általánosságban is harmonikusabbá tehetik a munkát. Az eredményeket pedig hosszú távon érdemes mérni, egy-egy nap összehasonlításából nem vonhatóak le messzemenő tanulságok."

EZ IS ÉRDEKELHET

Óriási tévhit dőlt meg a kiégésről: rengeteg magyar dolgozó élete válhat pokollá, ha erre nem figyelnek

Az egykori banki felsővezető szerint a kiégés nem csupán munkahelyi probléma, hanem teljes embert érintő fizikai, mentális és érzelmi kimerülés.

A munkáltatói kihívások

A hibrid modell fenntartása ugyanakkor komoly kihívásokkal jár. Nógrádi szerint a legnagyobb gondot az elköteleződés és a lojalitás gyengülése jelenti, véleménye szerint "a személyes interakciók hiányában a dolgozók könnyebben eltávolodnak egymástól és a vállalattól. Emellett sokan nem tudják jól kezelni az otthoni munkavégzés szabályait, vagy nem rendelkeznek megfelelő munkakörülményekkel." Bodor Fruzsina emellett bevezetett egy új szempontot, nevezetesen, hogy

korábban jellemzően az adatbiztonságot tekintették a legnagyobb kihívásnak a cégek, de a COVID nyomán a legtöbb szervezet ezt részben vagy egészben megoldotta. Kivételt talán azok a magasan szabályozott területek jelentenek, ahol még kritikusabb ez a téma, például a fintech. Az elmúlt év „vissza az irodába” hullámában már a csapatszellem és az együttműködés fenntartását nevezik meg fő kihívásként a szigorítás mellett döntő szervezetek

- kezdte a szakértő.  A hibrid munkavégzés sikeréhez a legfontosabb tényező, hogy a munkáltató ne azt várja el az előírt irodai napoktól, hogy azok pontosan úgy telnek, mint régen, amikor még minden nap bejártak a kollégák. Ha valaki heti 1-2 napot tölt benn, akkor azt jellemzően kapcsolatépítésre, csapatépítésre használja fel,

a munkavégzés „érdemi” része továbbra is otthonról történik.

Így lehet fenntartani a csapatszellemet – adjunk teret a kollégáknak a kapcsolódásra, ne akarjuk szigorúan beosztani az idejüket az irodai napokon! A csapatszellem szempontjából nem az együtt töltött idő mennyisége, hanem a minősége a fontos. Ha a kollégák nem nyűgként tekintenek a bejárásra, boldogabban fognak belépni az ajtón, ezzel alulról, organikusan építik a pozitív munkakörnyezetet. Egy hibrid modellben működő csapat vezetőjének a legpozitívabb visszajelzés, ha a kollégák saját döntésükből egyre több időt töltenek el az irodában – ilyenre is sok példát látni. Dénes Rajmund Roland ehhez hozzátette, hogy a csapatszellem és az információáramlás is sérülhet, ha nincsenek tudatosan kialakított mechanizmusok.

Rendszeres, strukturált online megbeszélések, átlátható projektmenedzsment eszközök és világos IT-protokollok segíthetnek ezen a területen

– fejtette ki. Mindezek ellenére azonban az látni, hogy az elmúlt időszakban a trend vegyes képet mutat azt illetően, hogy szűkül vagy bővül-e a home office/hibrid munkavégzést biztosító munkahelyek aránya. Nógrádi szerint sok cég a recesszió miatt költségcsökkentésből és hatékonysági szempontokból szűkíti a home office lehetőségeit.

Komoly érv még a dolgozói elköteleződés és a kohézió erősítésének szükségessége

– mondta. Más vállalatok viszont éppen az irodahelyiségek optimalizálása és a munkavállalói elégedettség javítása érdekében bővítik a távmunkát. Dénes Rajmund Roland szerint a hosszú távú irány inkább a hibrid modellek felé mutat: a cégek igyekeznek megtalálni az egyensúlyt a rugalmasság és a működési hatékonyság között. Bodor Fruzsina szakvéleményében elmondta, hogy

érzékeljük a trendet, hogy szűkülnek a home office lehetőségek, de nem óriási mértékben. Ha egy nagyvállalat a szigorítás mellett dönt, annak híre megy, és ilyenkor akadhat pár követője, de a nagy átlag nem ez, sokkal jellemzőbb a home office napok szinten tartása.

A szűkítés mellett felhozott fő érv a csapatszellem és együttműködés javítása, de sok esetben praktikus okok szólnak mellette, például az üres irodák fenntartási költségei. Emellett a jelenlegi gazdasági helyzetben sok cég küzd azzal, hogy az üzleti tervek nem vagy csak nehezen teljesülnek. Ilyenkor természetes vezetői reakció, hogy valamin változtatni kell, akár visszatérni olyan megoldásokhoz, amik korábban működtek. Ilyen lehet, hogy jöjjenek vissza a kollégák az irodába.

A bővítés vagy szinten tartás mellett jellemzően azok a vállalatok döntenek, akiknél aktív toborzás zajlik, hiszen a hibrid munkavégzés továbbra is hatalmas versenyelőny a toborzás során.

Sok szervezetnek kifejezetten bejött a hibrid munkavégzés, a vezetők is berendezkedtek rá, megtanulták az elmúlt években, hogy hogyan tudnak csapatokat vezetni hibrid modellben. Esetleg kisebb irodába költöztek, egyszerre csökkentve a költségeket és növelve a produktivitást, illetve lojalitást- értettek egyet a szakértők a kérdésben. 

Vezetői szerepek átalakulása

A hibrid munkavégzés nemcsak a munkavállalók mindennapjait, hanem a vezetői szerepeket is gyökeresen átalakította. Nógrádi József úgy látja, hogy a vezetők sokszor pusztán adatok alapján kénytelenek dönteni, ami háttérbe szoríthatja a humán szempontokat. Ezzel szemben Dénes Rajmund Roland szerint a sikeres vezetők a bizalmon alapuló irányítást, az önállóság támogatását és a rendszeres visszajelzést helyezik előtérbe.

A klasszikus, jelenléten alapuló kontroll ma már kevésbé működik hatékonyan, az eredmények és a mérhető célok kerültek a középpontba

– hangsúlyozta. A hibrid munkavégzést mindenkinek tanulnia kellett és kell is, de a nehezebb utat a vezetőknek kellett bejárniuk. 2020-ban onnan indultunk, hogy az IT és a kreatív pozíciók kivételével mindenki az irodából dolgozik, és az számított jó munkaerőnek, aki minél több munkaórát töltött benn.

A vezetők többségének át kellett alakítania az értékrendjét, meg kellett tanulnia, hogyan tartsa fenn a bizalmat a munkavállalók iránt úgy, hogy nem látja őket a nap minden munkaórájában. A legtöbb tanulás a mikromenedzselő vezetőkre várt, hiszen nehéz – bár nem lehetetlen – minden munkafolyamatot lépésről lépésre lekövetni otthoni munkavégzés esetén. Sok vezető érezhette, hogy a csapata hirtelen távolabb került tőle, nem tudta úgy a kapcsolatot fenntartani, mint korábban, amikor minden reggel tudott pár szót váltani a csapattagjaival

- vlekedett Bodor Fruzsina a kérdésben. Majd hozzátette, hogy "ami viszont ennek pozitív hozadéka, hogy a négyszemközti megbeszélések, teljesítményértékelések tartalmasabbá, szervezettebbé váltak. Ha nincs lehetőség a napi „small talkra”, amit sajnos sok vezető úgy értékelt, hogy ezzel meg is van az 1:1-es beszélgetés, az oda vezethet, hogy amikor viszont van lehetőség közvetlenül kapcsolódni, azt mélyebb, minőségibb tartalommal töltik fel." A home office és a hibrid munkavégzés tehát nem tűnik el, de nem is lesz mindenhol korlátlan. A cégeknek egyensúlyt kell találniuk a rugalmasság és a hatékonyság között, miközben szem előtt tartják a munkavállalói igényeket és a vállalati kultúra fenntartását.

A jövő valószínűleg nem a teljes home office vagy a kizárólag irodai jelenlét felé mutat, hanem egy hibrid, rugalmas modell irányába, amely iparágonként és cégenként eltérően valósul meg. Aki ebben tudatosan és következetesen alakít ki stratégiát, az nemcsak a jelen kihívásait kezeli sikeresen, hanem hosszú távon is versenyelőnyre tehet szert.